Переводные статьи
Популярное | Последнее
2013
3
×
6 главных причин провалов при улучшении процессов
Сообщество Lean+6Sigma в России
6 главных причин провалов при улучшении процессов
Антон Анферов, Руководитель направления Шесть Сигм, Топ-Менеджмент Консалт
20 мая в 13:00
Фото: flickr.com
Фото: flickr.com

Перевод статьи "The Top 6 Reasons Process Improvement Initiatives Fail". Andrea Hardaway


Я проводила консультации компаний из разных отраслей промышленности по улучшению процессов. Будем откровенны, консультации были не совсем по улучшению процессов…Ни у кого, с кем мне доводилось работать не возникало проблем с пониманием улучшения процессов. Обычные вопросы звучали так: «Почему не работают инициативы по улучшению процессов? Что мы можем сделать, чтобы это все производило впечатление и прижилось?» 

Прежде чем вы сдадитесь и отключите двигатель улучшений вашей компании, я вам вот что скажу…Я ни разу не сталкивалась с ситуациями, которые нельзя было бы решить. Это смелое утверждение, но это абсолютная правда. Если вы хотите добиться производственных улучшений в своей организации, ваша компания способна это сделать.

Безымянный.png
Вот 6 основных причин, почему не приживаются инициативы по улучшению процессов:

(1) «Почему» превратилось в «Что»
Наиболее успешные инициативы по улучшению начинаются с четкого понимания цели (первичного ПОЧЕМУ). Первичным ПОЧЕМУ должно быть что-то, чему будет соответствовать вся культура компании. Оно должно поддерживать ее ценности, миссию и стратегические задачи.

Часто ответ на вопрос, ПОЧЕМУ компания приступила к реализации концепции производственного совершенства, бывает примерно таким:

"Нам нужно снизить издержки и улучшить качество. Мы хотим быть наравне с конкурентами. Это способ достичь всего этого. Методики хорошо показали себя в других отраслях. Так что риски минимальны."

Класс, это все прекрасно. Однако это все ответ на вопрос, ЧЕГО вы добиваетесь, а не ПОЧЕМУ это нужно! Так ПОЧЕМУ вам нужно снизить издержки, улучшить качество или быть наравне с конкурентами?
Копнув глубже, мы ближе подойдем к пониманию ПОЧЕМУ? И разговор переходит к чему-то подобному:

"Наши клиенты действительно ценят тот сервис, что мы предоставляем. Мы считаем, что наша работа использовать инновационный подход при принятии решений; пробовать новые способы, чтобы предоставлять лучшую поддержку нашим клиентам. Они гордятся тем, что мы делаем. А мы хотим еще гордиться и тем как мы это делаем. Мы считаем, что нет иных вариантов, кроме как становиться лучше! "

Вот это уже ближе к тому ПОЧЕМУ, в которое хочется верить (и которому следовать)!

 (2) Цели не по SMART

Большинство профессионалов слышало о Целях по SMART (Конкретные, Измеримые, Достижимые, Реалистичные и Ограниченные по времени… возможны небольшие вариации. Это действительно хорошие критерии для создания целей, которые другие смогут увидеть, почувствовать и визуализировать для себя.

Когда дело доходит до создания культуры постоянных улучшений, очень важно для вашей компании определить, что конкретно для вас значит «постоянное улучшение»! Будьте реалистами в том, что это значит для вашей культуры.

Одной из крупнейших ошибок, которую может совершить компания, является продвижение идеи постоянного улучшения, при этом, по факту, исключая из приоритетных направлений инновации и развитие. Вы не можете продолжать улучшать, если культура вашей компании предполагает улучшения только, когда удобно. Поэтому определение «постоянного улучшения» в реалиях вашей компании является критичным!

(3) Пробы – плохой метод
Как говорится, «не попробуешь, не узнаешь». Если так, то получается, что РЕЗУЛЬТАТЫ являются доказательством, а ДАННЫЕ – нет!

Улучшения часто оцениваются комплексно, по всему предприятию. У одного человека, команды или подразделения могут быть отличные графики и отчеты, показывающие, как здорово они улучшают. Однако, как это влияет на всю компанию?

Нужно преодолеть соблазн меряться местными улучшениями и перейти к привязке результатов к общему целому. Существует множество преимуществ того, чтобы сделать дополнительный шаг и оценить влияние местного улучшения на всю компанию.

·         Другие подразделения, команды, сотрудники смогут увидеть, как улучшение влияет (или потенциально повлияет) на их работу.

·         Обмен данными становится ориентированным на общие бизнес задачи (что помогает другим ощутить связь с работой)

·         В целом, у компании (и у ее руководства) появляется индикатор или критерий определения величины и важности улучшения.

Поэтому удостоверьтесь, что вы понимаете, что реально измеряется и ПОЧЕМУ! Понимание ПОЧЕМУ поможет понять, на КОГО это еще может повлиять.

(4) Данные на свалке
Очень много проектов и инициатив погибли из-за недостатка в ДАННЫХ! Это барьер/препятствие, которое стоит устранять как можно быстрее. Конечно, вы возможно сможете закончить 1-2 проекта без адекватных данных…по большому счету на инстинктах. Однако чутье – недостаточная основа для устойчивой инициативы; культуры.  

Ваш коллектив хотел бы знать, что их действия ведут к чему-то…и наиболее результативным способом! Они хотят понимать, как их роли (и ответственность за улучшение своего участка) помогают прийти к общей цели.

Делайте все, что необходимо, чтобы получить доступ к полезным данным…и следите, чтобы участники вашей команды брали ответственность за результаты! В знании (реальном знании), чего тебе делать и куда ты направляешься, скрыта большая мощь.

(5) Эго перевешивает «Мы»
Независимо от того, как это происходит, иногда индивидуальному эго «позволяется» успешно вмешиваться в процесс. Чем больше компания, тем больше у вас шансов с этим столкнуться. Некоторые настолько увлечены своей зоной ответственности или сферой влияния настолько, что иногда забывают, что есть более важная цель, а иногда забывая, что у других участников тоже могут быть идеи, мысли и таланты.

В таком рабочем окружении решения принимаются, основываясь на должностях, а не на фактах. Иногда такой подход приводит к ситуации, когда кажется, что цель компании заключается в выстраивании чьих-то карьер вместо зарабатывания денег, удовлетворения потребителей и т.п.

Мне говорили, что это «щекотливая тема» для многих. Но мой вопрос…почему?!?! Почему мы не можем указывать на поведение, которое препятствует успеху? Определение и устранение коренной причины проблемы может открыть путь к процветанию компании.

Будет тяжело? Возможно. Стоит оно того? Определенно.

(6) Кто-то передвинул Сыр
Многие достигли мастерства в улучшении процессов. Однако они не уделили времени, чтобы освоить искусство работать с ИЗМЕНЕНИЯМИ! Если вы не умеете управлять изменениями, присущими улучшению процессов, есть большой риск провала улучшений. Ваши улучшения могуть быть разрушены поиском обходных путей, намеренным саботажем, общим несоблюдением или неприятием!

Я рекомендую замечательную книгу, «Кто утащил мой сыр». Это простое и занимательное повествование, которое поможет вашим командам понять, как много возможностей может скрываться за изменениями!

Безымянный.png

Итак, это список из 6 главных причин! Каждый раз, как я показываю его кому-нибудь, мне говорят....

Погоди минутку, а как же ТРЕНИНГИ?!?! Мы не добиваемся успеха потому, что наши сотрудники не знают правильных методик; у нас нет инструментария.

Я вам вот что скажу...дело НЕ в тренингах. Да, они важны. Но улучшение - это не просто инструменты и методы. Для него нужен настрой, который делает улучшение персональной необходимостью для каждого в компании. Как только вы добились такого, ваша битва практически выиграна. Мотивированный персонал может быть весьма изобретательным. Они сами найдут пути и знания, необходимые для улучшений. Они ПОЗАБОТЯТСЯ о том, чтобы улучшение ваших их процессов и производственные инициативы были УСПЕШНЫМИ!

Полная версия доступна только пользователям сайта
Войдите, чтобы прочитать всю статью и оставить комментарий
E-Mail
В деталях есть, что дополнить и возможно, ранжирование причин будет разным по странам. Но - в целом согласна, и наконец-то автор пишет, что дело НЕ в тренингах, знаниях и инструментах - это самое легкое. Дело в надоевшей всем привязке к целям, в управлении изменениями и подходе к внедрению... Надоело - не равняется неактуально.... Кстати, мы тоже рекомендуем книгу "Кто украл мой сыр" (Who moved my cheese), и по возможности читайте в оригинале. Мы даже из 6 модулей наших тренингов по управлению изменениями 2 сделали с использованием книги - уже лет 10 как... И работает хорошо. Правда статистика удручает - 80% топов согласятся в разговоре, что конечно дело в управлении изменениями. 70% скажут - "мы не умеем управлять изменениями", но только 40% находят время для этих тренингов, причем 30% - по сокращенной версии, и только 10% готовы на полную...
23 мая
Очень понравилась статья. Спасибо Светлане за публикацию. Особенно для себя отметил фразу "Вы не можете продолжать улучшать, если культура вашей компании предполагает улучшения только, когда удобно".
Действительно, проверено на практике. " Вы сходите туда и чего там усовершенствуйте". А мы потом посмотрим и пофилософствуем на эту тему".
23 мая
Спасибо Антону за авторский перевод! https://ru.linkedin.com/in/anton-anferov-50830a74
23 мая
Рекомендовано
Реклама
Поделиться